第58講　規模の経済と範囲の経済とは何か？――医療企業はなぜ大きくなるほど強くなるのか

JMEI 医療企業分析アカデミー 第58講　医療企業はなぜ大きくなるほど強くなるのか

はじめに

こんにちは。日本医療企業研究所（JMEI）です。

前回の第57講では、「ネットワーク効果（Network Effects）」について学びました。利用者が増えることで、製品やサービスの価値が高まる。医療予約プラットフォームでは、登録医療機関が増えることで患者の選択肢が広がり、患者が増えることで医療機関にとっての参加価値が高まる可能性があります。これがネットワーク効果でした。

では、医療機器メーカーや製薬企業のように、製品を開発・製造する企業ではどうでしょうか。例えば、ある医療機器メーカーが年間1,000台の医療機器を製造しているとします。同じ工場で年間2,000台を製造できるようになれば、1台当たりの製造費用が低下する可能性があります。また、ある製薬企業が複数の医薬品を開発しているとします。それぞれの医薬品について、研究施設や営業組織を別々に用意するよりも、共通の研究基盤や営業網を活用した方が、費用を抑えられる場合があります。このような仕組みを、規模の経済（Economies of Scale）、範囲の経済（Economies of Scope）と呼びます。どちらも、企業の競争優位を考えるうえで重要な概念です。

しかし、企業が大きくなれば、必ず利益率が改善するわけではありません。生産量を増やしすぎることで、設備投資が必要になる場合があります。事業を多角化しすぎることで、組織が複雑になり、管理費用が増加する場合もあります。今回は、規模の経済と範囲の経済の基本から、固定費の分散、医療企業の事業構造、企業規模の拡大による非効率、そして企業分析での評価方法まで学びます。

規模の経済とは何か

規模の経済とは、生産量や事業規模が拡大することで、製品やサービス1単位当たりの平均費用が低下する現象です。例えば、医療機器メーカーを考えてみましょう。医療機器を製造するためには、工場や製造設備が必要です。工場を建設する。製造装置を導入する。品質管理体制を整備する。これらには大きな費用がかかります。しかし、工場の設備費用は、製品を1台製造しても、1,000台製造しても、短期的には大きく変わらない部分があります。そのため、生産台数が増えるほど、製品1台当たりの固定費負担が小さくなります。これが規模の経済を生み出す代表的な仕組みです。

ただし、規模の経済は固定費の分散だけで生まれるわけではありません。大量購入による材料調達費用の低下、製造工程の効率化、設備の稼働率向上、作業の専門化なども関係します。

固定費と変動費を理解する

規模の経済を理解するために、まず固定費と変動費を確認しましょう。

固定費（Fixed Costs）は、一定の事業規模の範囲では、生産量が変化しても大きく変わらない費用です。例えば、工場の減価償却費、工場の賃借料、一定の管理部門人件費、設備の基本的な維持費などです。

変動費（Variable Costs）は、生産量や販売数量に応じて変化する費用です。例えば、原材料費、製品ごとの包装材料費、製造数量に応じて発生する外注加工費、製品ごとの物流費などです。

ただし、実際の費用は必ずしも完全に固定費と変動費へ分けられるわけではありません。生産量が一定水準を超えると増加する固定費や、数量によって単価が変化する変動費もあります。今回は、理解しやすいように単純化して考えます。

医療機器メーカーの製造費用を計算する

架空の医療機器メーカー、Medical Device A社を考えます。A社は、病院向けの医療機器を製造しています。年間固定費は12億円、製品1台当たりの変動費は20万円です。まず、年間1,000台を製造した場合を考えます。固定費は12億円。変動費は、1,000台×20万円＝2億円。年間総費用は、12億円＋2億円＝14億円です。1台当たりの平均製造費用は、14億円÷1,000台＝140万円となります。では、生産台数が2,000台になったらどうでしょうか。

生産台数が2倍になるとどうなるか

年間2,000台を製造するとします。固定費は12億円のままです。変動費は、2,000台×20万円＝4億円。年間総費用は、12億円＋4億円＝16億円です。1台当たりの平均製造費用は、16億円÷2,000台＝80万円となります。

比較してみましょう。年間1,000台のときは、固定費12億円、変動費2億円、総費用14億円、1台当たり平均費用140万円でした。年間2,000台のときは、固定費12億円、変動費4億円、総費用16億円、1台当たり平均費用80万円です。生産台数は2倍になりました。しかし、総費用は2倍になっていません。その結果、1台当たりの平均費用は140万円から80万円へ低下しました。これが規模の経済です。重要なのは、総費用が減少したわけではないことです。生産量の増加によって、製品1単位当たりの平均費用が低下したのです。

規模の経済はなぜ競争優位になるのか

ここで、2つの医療機器メーカーを比較します。A社の製品1台当たり平均費用は80万円、B社の製品1台当たり平均費用は120万円です。製品の性能や品質が同じだと仮定します。両社が150万円で販売した場合、1台当たりの売上から平均製造費用を差し引いた金額は、A社が70万円、B社が30万円となります。A社は、より大きな利益を確保できる可能性があります。また、競争が激しくなり、販売価格を130万円へ引き下げる必要が生じた場合でも、A社は50万円、B社は10万円です。つまり、平均費用が低い企業は、価格競争に対応しやすくなる場合があります。

ただし、これは販売費や研究開発費などを含まない単純な比較です。実際の企業分析では、製造費用だけでなく、企業全体の費用構造を確認する必要があります。

規模の経済を生み出す5つの要因

医療企業では、規模の経済を生み出す要因を5つに整理できます。

一つ目は、固定費の分散です。工場、製造設備、品質管理体制などの固定費を、多くの製品に分散できます。二つ目は、原材料の大量購入です。大量購入によって、材料の購入単価を引き下げられる場合があります。三つ目は、生産設備の効率的な利用です。設備稼働率が高まることで、設備1台当たりの生産効率が改善する場合があります。四つ目は、作業の専門化です。生産量が増えることで、製造工程を細分化し、専門性を高められる場合があります。五つ目は、共通業務の効率化です。情報システム、管理業務、物流などを効率的に運用できる場合があります。

ただし、これらの効果は企業や製品によって異なります。すべての医療企業で、同じように規模の経済が働くわけではありません。

製薬企業における規模の経済

製薬企業では、規模の経済をどのように考えればよいでしょうか。医薬品の開発には、多額の研究開発費が必要です。基礎研究、非臨床試験、臨床試験、製造方法の開発、品質管理、規制当局への承認申請。こうした過程には、時間と費用がかかります。医薬品が承認され、販売できるようになった後は、販売数量が増えることで、一定の固定的費用をより多くの製品販売に分散できる可能性があります。

ただし、製薬企業では注意が必要です。研究開発費は、販売数量が増えれば必ず回収できるものではありません。開発に失敗する医薬品もあります。また、医薬品ごとに製造方法や品質管理要件が異なります。そのため、製薬企業の規模の経済を評価するときは、単純な販売数量だけでなく、研究開発の成功率、製造技術、製品構成などを考慮する必要があります。

医薬品の販売数量と収益性

架空の製薬企業、Pharma B社を考えます。ある医薬品の年間固定的費用を30億円とします。1製品単位当たりの変動費は1万円、販売価格は5万円です。年間販売数量が10万単位の場合、売上高は50億円、変動費は10億円、固定的費用は30億円です。したがって、単純化した利益は、50億円－10億円－30億円＝10億円となります。

次に、販売数量が20万単位になったとします。売上高は100億円、変動費は20億円、固定的費用は30億円。利益は、100億円－20億円－30億円＝50億円です。販売数量は2倍になりました。しかし、利益は10億円から50億円へ増加しました。この例では、販売数量の増加によって固定費負担が相対的に小さくなり、利益が大きく増加しています。ただし、実際の医薬品事業では、薬価、販売数量、製造能力、追加研究費用などが変化するため、このように単純にはなりません。

規模の経済と利益の増え方

ここで重要な概念を紹介します。オペレーティング・レバレッジ（Operating Leverage）です。オペレーティング・レバレッジとは、固定費の存在によって、売上高の変化に対して営業利益が大きく変動する性質を意味します。固定費が大きい企業では、売上が増加すると利益が急速に増える場合があります。しかし、反対に売上が減少すると、利益が急速に減少する場合もあります。つまり、固定費の大きさは、成長時には利益拡大の要因になりますが、売上減少時には経営上の負担になる可能性があります。規模の経済を分析するときには、この両面を理解する必要があります。

ケーススタディ①　医療機器メーカーの利益構造

架空のMedical Device C社を考えます。製品の販売価格は100万円、1台当たり変動費は50万円、年間固定費は6億円です。

年間1,000台販売した場合、売上高は10億円、変動費は5億円、固定費は6億円です。利益は、10億円－5億円－6億円＝マイナス1億円。つまり、1億円の赤字です。年間2,000台販売した場合、売上高は20億円、変動費は10億円、固定費は6億円です。利益は、20億円－10億円－6億円＝4億円です。販売数量が1,000台から2,000台へ増えることで、赤字から黒字へ転換しました。このように、固定費が大きい企業では、販売数量の増加によって利益構造が大きく変化する場合があります。

損益分岐点を計算してみよう

ここで、損益分岐点を考えます。損益分岐点とは、売上と費用が等しくなり、利益がゼロになる水準です。先ほどのC社では、販売価格100万円、変動費50万円、固定費6億円でした。1台販売することで、固定費の回収に充てられる金額は、100万円－50万円＝50万円です。この金額を限界利益と呼びます。損益分岐点販売数量は、固定費÷1台当たり限界利益で計算できます。したがって、6億円÷50万円＝1,200台です。

C社は、年間1,200台を販売すると、単純化したモデルでは利益がゼロになります。1,200台を超えて販売すれば、利益が発生します。ただし、これは販売価格、変動費、固定費が一定であるという仮定に基づく計算です。

規模が大きくなれば必ず利益が増えるのか

ここで、重要な問題があります。企業が大きくなれば、必ず利益が増えるのでしょうか。答えは、必ずしもそうではありません。例えば、先ほどのC社が年間2,000台を製造できる工場を持っているとします。年間3,000台を販売したい場合、現在の設備では生産できません。新しい工場や製造設備が必要になるかもしれません。その結果、固定費が大きく増加する可能性があります。つまり、生産量の増加によって平均費用が低下する効果には、一定の限界があります。この限界を理解することが、企業分析では重要です。

規模の不経済とは何か

企業規模が拡大することで、かえって平均費用が上昇する場合があります。これを、規模の不経済（Diseconomies of Scale）と呼びます。例えば、工場が大きくなりすぎて管理が複雑になる。組織階層が増えて意思決定が遅くなる。設備の増設によって固定費が急増する。品質管理の負担が増える。複数拠点の調整費用が増える。などです。

医療企業では、品質管理や規制対応が重要であるため、事業規模の拡大に伴う管理負担を無視できません。特に、医薬品や医療機器では、製造工程の変更や設備増設に際して、適切な検証や規制対応が必要になる場合があります。したがって、規模の経済がどこまで続くのかを考える必要があります。

ケーススタディ②　工場を増設したら利益が減った

Medical Device C社の続きを考えます。年間2,000台を販売した場合は、売上高20億円、変動費10億円、固定費6億円、利益4億円でした。ここで、年間3,000台を販売するために工場を増設しました。その結果、年間固定費が6億円から12億円へ増加したとします。販売価格と変動費は変わらないものとします。

年間3,000台販売した場合、売上高は30億円、変動費は15億円、固定費は12億円です。利益は、30億円－15億円－12億円＝3億円です。比較してみましょう。2,000台販売のときは、売上高20億円、利益4億円、利益率20％でした。3,000台販売のときは、売上高30億円、利益3億円、利益率10％です。販売数量は増加しました。売上高も増加しました。しかし、利益は減少しています。この例は、設備増設による固定費の増加が、販売数量の増加による利益を上回った状態です。

ただし、工場増設直後は稼働率が低くても、その後さらに販売数量が増えれば、利益率が改善する可能性があります。重要なのは、企業規模の拡大と利益成長が、常に一致するわけではないことです。

最小効率規模とは何か

ここで、もう一つ重要な概念を学びましょう。最小効率規模（Minimum Efficient Scale：MES）です。最小効率規模とは、長期平均費用が最小水準に到達するために必要な、最も小さい生産規模を意味します。例えば、ある医療機器メーカーでは、生産量を増やすことで平均費用が低下していくとします。しかし、年間5,000台程度になると、平均費用がほとんど低下しなくなりました。この場合、年間5,000台付近が最小効率規模である可能性があります。ただし、実際には製品構成、技術、設備、需要などによって変化します。

最小効率規模が大きい産業では、新規参入企業が効率的な生産体制を構築するために、大きな販売規模を確保する必要があります。そのため、規模の経済が参入障壁につながる場合があります。

規模の経済は参入障壁になる

例えば、ある診断機器市場を考えます。既存企業A社は、年間1万台を製造しています。大量生産によって平均製造費用を低く抑えています。一方、新規参入企業B社は、年間500台しか製造できません。B社は製造設備の固定費を少ない台数で負担するため、平均製造費用が高くなる可能性があります。その結果、B社はA社と同じ価格で販売しても、十分な利益を確保できないかもしれません。このように、既存企業の大きな生産規模が、新規参入企業にとっての障壁になる場合があります。

ただし、新規参入企業が優れた技術を持っていれば、状況は変わります。製造工程を簡素化できる。必要な設備投資が少ない。製品性能が優れている。こうした特徴があれば、規模の小さい企業でも競争できる可能性があります。したがって、規模の経済だけで競争優位を判断することはできません。

範囲の経済とは何か

ここからは、もう一つの重要な概念を学びます。範囲の経済（Economies of Scope）です。範囲の経済とは、複数の製品やサービスを別々に提供するよりも、同じ企業がまとめて提供した方が、総費用を低く抑えられる現象です。

例えば、ある医療機器メーカーが、超音波診断装置だけを製造しているとします。別の企業は、患者モニターだけを製造しています。それぞれの企業には、営業部門、物流部門、管理部門などが必要です。しかし、1つの企業が両方の製品を取り扱えば、営業網や物流網の一部を共通利用できるかもしれません。その結果、2つの事業を別々に運営するよりも、総費用が低くなる可能性があります。これが範囲の経済です。

規模の経済と範囲の経済の違い

ここで、両者の違いを整理しましょう。規模の経済は、同じ製品やサービスの生産量・提供量が増えることで、平均費用が低下する現象です。例えば、医療機器を1,000台から2,000台へ増産する場合です。範囲の経済は、複数の異なる製品やサービスを共同で提供することで、別々に提供する場合より総費用が低下する現象です。例えば、医療機器メーカーが複数の製品を同じ営業網で販売する場合です。

簡単に言えば、規模の経済は「同じものを多く作る強み」、範囲の経済は「異なるものを一緒に扱う強み」です。この違いを理解することが重要です。

範囲の経済を数字で考える

架空の医療企業、Medical Technology D社を考えます。D社は、超音波診断装置と患者モニターを販売することを検討しています。まず、それぞれを別会社で販売した場合を考えます。超音波診断装置事業の年間総費用は4億円、患者モニター事業の年間総費用は3億円で、合計7億円です。次に、同じ企業が両方の製品を販売するとします。営業網、物流、管理部門、顧客サポート体制。これらの一部を共通利用できるため、年間総費用が5億8,000万円になりました。

比較すると、別々に運営した場合は7億円、共同で運営した場合は5億8,000万円です。差額は1億2,000万円です。この1億2,000万円が、共同運営による費用削減効果です。この例では、範囲の経済が働いています。

範囲の経済はどのように計算するのか

範囲の経済は、次の考え方で表せます。製品Aだけを提供する費用をC(A)、製品Bだけを提供する費用をC(B)、製品AとBを共同で提供する費用をC(A,B)とします。範囲の経済が存在する条件は、C(A,B)＜C(A)＋C(B) です。つまり、共同で提供する方が、別々に提供する場合よりも費用が低いということです。

先ほどの例では、C(A)が4億円、C(B)が3億円、C(A,B)が5.8億円です。5.8億円は、4億円＋3億円より小さいため、範囲の経済が存在します。ただし、実際の企業分析では、共通費用の配賦や事業間取引などがあるため、正確に測定することは簡単ではありません。

医療企業で範囲の経済が生まれる5つの場所

医療企業では、範囲の経済が生まれる場所を5つに整理できます。

一つ目は、研究開発です。複数の製品で、研究設備や基盤技術を共通利用できる場合があります。二つ目は、製造です。複数の製品で、工場設備や製造工程の一部を共通利用できる場合があります。三つ目は、営業です。同じ医療機関へ複数の製品を販売することで、営業活動を効率化できる場合があります。四つ目は、物流です。複数製品の保管や配送を共同化できる場合があります。五つ目は、管理業務です。経理、人事、情報システムなどを共通利用できる場合があります。

ただし、共通化によって必ず費用が削減されるわけではありません。製品ごとに異なる専門性が必要な場合、共同化がかえって非効率になることもあります。

製薬企業の範囲の経済

製薬企業では、範囲の経済が重要になる場合があります。例えば、ある企業が複数の医薬品を開発しているとします。それぞれの医薬品で、すべての研究設備を別々に用意する必要があるでしょうか。必ずしもそうではありません。共通の研究基盤、分析設備、製剤技術、品質管理体制、臨床開発の専門組織などを活用できる場合があります。また、同じ診療領域の医薬品を複数販売する場合には、営業活動の一部を効率化できる可能性があります。

ただし、医薬品ごとに異なる臨床試験や規制対応が必要になることがあります。そのため、複数の医薬品を保有していることだけで、範囲の経済が存在すると判断することはできません。

医療機器メーカーの範囲の経済

医療機器メーカーでも、範囲の経済は重要です。例えば、ある企業が手術室向けの複数製品を販売しているとします。患者モニター、麻酔関連機器、手術室情報システム、医療機器管理システムなどです。これらの製品が、同じ医療機関や診療部門を顧客としている場合、営業活動や導入支援の一部を共通化できる可能性があります。さらに、製品間の連携によって、顧客に新しい価値を提供できる場合もあります。

ただし、ここで注意したいことがあります。複数製品を組み合わせることで顧客価値が高まることと、範囲の経済が生まれることは、厳密には異なります。前者は製品間の補完性や売上面のシナジーです。後者は共同提供による費用面の優位性です。企業分析では、この違いを理解する必要があります。

ケーススタディ③　医療機器メーカーの多角化

架空のMedical Technology E社を考えます。E社は、超音波診断装置を販売しています。年間売上高は100億円、営業利益は15億円、営業利益率は15％です。ここで、患者モニター事業への参入を検討しています。新規事業の年間売上高は50億円と予測されています。しかし、新規事業の利益率は、まだ分かりません。

E社は、既存の営業網や物流網を活用することで、年間3億円の費用削減ができると見込んでいます。一方、新規事業を運営するために、追加の管理費用が年間2億円必要になるとします。この場合、共同運営による費用面の純効果は、3億円－2億円＝1億円です。つまり、共通化による費用削減効果はありますが、追加管理費用も発生しています。重要なのは、新規事業の売上高50億円だけを見て、多角化が成功すると判断しないことです。実際には、製品ごとの利益率、必要な投資、共通化による費用削減、追加管理費用などを確認する必要があります。

範囲の不経済とは何か

複数の事業を共同で運営することで、かえって費用が増加する場合があります。これを、範囲の不経済（Diseconomies of Scope）と呼びます。例えば、ある医療企業が、医療機器事業に加えて、製薬事業、介護事業、医療情報システム事業へ進出したとします。一見すると、多角化によって成長機会が広がったように見えます。しかし、それぞれの事業には異なる専門性が必要です。規制対応も異なります。必要な人材も異なります。研究開発の仕組みも異なります。その結果、事業間の共通化が進まず、管理費用だけが増加する可能性があります。つまり、事業の種類を増やせば、必ず範囲の経済が生まれるわけではありません。

多角化と範囲の経済は同じではない

ここは、企業分析で間違えやすい部分です。多角化とは、企業が複数の事業を展開することです。範囲の経済とは、複数事業を共同で運営することで、総費用が低下することです。つまり、多角化している企業に、必ず範囲の経済が存在するわけではありません。

例えば、医療機器事業と飲食事業を同じ企業が運営している場合を考えます。両事業で共通利用できる経営資源が少なければ、範囲の経済は限定的かもしれません。一方、診断機器と専用試薬を同じ企業が開発・販売している場合には、研究開発、販売、顧客サポートなどで共通化できる部分があるかもしれません。重要なのは、「複数の事業を持っているか」ではなく、「複数の事業を持つことで何が効率化されているか」という問いです。

医療企業のM&Aと範囲の経済

医療企業では、M&Aによって事業領域を拡大する場合があります。例えば、医療機器メーカーが、別の医療機器メーカーを買収したとします。買収によって、製品ラインアップが増えます。顧客基盤も広がります。営業網や物流網を統合できる可能性があります。その結果、費用削減が実現するかもしれません。

しかし、M&Aには統合費用も発生します。情報システムの統合、組織再編、人員配置の見直し、製品体系の整理、品質管理体制の調整。こうした費用が大きければ、期待した範囲の経済が実現しない可能性があります。また、買収価格が高すぎれば、事業上のシナジーが生まれても、投資全体として十分な経済的価値を生み出せない場合があります。そのため、M&Aを評価するときには、売上規模の拡大だけでなく、統合後の費用構造と投下資本に対する利益を確認する必要があります。

規模の経済と範囲の経済を組み合わせる

ここで、両者が同時に働く場合を考えてみましょう。架空の診断企業、Diagnostics F社です。F社は、複数の検査装置と試薬を開発・販売しています。検査装置の生産量が増えることで、製造費用が低下しています。これは規模の経済です。一方、複数の検査装置で共通の研究設備や販売網を活用しています。これは範囲の経済です。さらに、すでに設置されている検査装置から、継続的な試薬売上が発生しています。これは、第56講で学んだInstalled Baseと継続収益の関係です。

つまり、企業の競争優位は、一つの要因だけで成立するとは限りません。規模の経済、範囲の経済、スイッチングコスト、Installed Base。これらが組み合わさることで、企業の競争力が強まる場合があります。ただし、各要因が実際にどれくらい利益へ貢献しているかを、個別に確認する必要があります。

規模の経済を評価するときの注意点

ここまで、規模の経済による費用削減を学びました。しかし、企業分析では、平均費用が低下している理由を慎重に考える必要があります。例えば、ある医療機器メーカーの売上原価率が改善したとします。これは規模の経済によるものでしょうか。必ずしもそうではありません。販売価格が上昇した可能性があります。製品構成が変化した可能性があります。原材料価格が低下した可能性があります。為替の影響かもしれません。また、会計上の費用計上方法が変わった可能性もあります。

したがって、売上総利益率の改善だけで、規模の経済が働いていると断定することはできません。生産数量、設備稼働率、製品構成、原材料費などを組み合わせて分析する必要があります。

JMEI式「規模の経済を見る10の質問」

実際の企業分析では、次の10項目を確認してみましょう。

1つ目は、その企業の主要製品は何か。2つ目は、生産量や販売数量は増加しているか。3つ目は、固定費の割合は大きいか。4つ目は、生産量の増加によって平均費用が低下しているか。5つ目は、工場や設備の稼働率はどうか。

6つ目は、原材料の大量購入による優位性はあるか。7つ目は、追加生産に大きな設備投資が必要か。8つ目は、売上総利益率は改善しているか。9つ目は、規模拡大によって管理費用が増加していないか。10個目は、今後も規模の経済が続く余地はあるか。

特に重要なのは、最後の質問です。現在の規模が大きい企業でも、すでに効率化の余地が小さくなっている場合があります。一方、現在は小規模でも、将来の生産量増加によって大きく収益性が改善する企業もあります。

JMEI式「範囲の経済を見る10の質問」

次に、範囲の経済を確認するための質問です。

1つ目は、その企業は複数の製品や事業を持っているか。2つ目は、製品間で共通の技術を利用しているか。3つ目は、研究開発設備を共通利用できるか。4つ目は、製造設備を共通利用できるか。5つ目は、営業網を共通利用できるか。

6つ目は、物流や管理部門を共通化できるか。7つ目は、共通化によって実際に費用が削減されているか。8つ目は、事業の多角化によって管理費用が増加していないか。9つ目は、M&Aによるシナジーは実現しているか。10個目は、複数事業を保有することが、長期的な競争優位につながっているか。

これらを確認することで、単なる多角化と、本当の範囲の経済を区別しやすくなります。

練習問題

問題1

規模の経済とは何でしょうか。

【答え】生産量や事業規模が拡大することで、製品やサービス1単位当たりの平均費用が低下する現象です。

問題2

範囲の経済とは何でしょうか。

【答え】複数の異なる製品やサービスを別々に提供するよりも、共同で提供した方が総費用を低く抑えられる現象です。

問題3

ある医療機器メーカーの年間固定費は10億円です。年間生産台数が1,000台の場合、1台当たりの固定費負担はいくらでしょうか。

【答え】100万円です。10億円÷1,000台＝100万円。

問題4

問題3の企業が年間2,000台を生産した場合、1台当たりの固定費負担はいくらでしょうか。

【答え】50万円です。10億円÷2,000台＝50万円。ただし、固定費が変わらないと仮定します。

問題5

ある医療機器の販売価格は200万円、変動費は80万円です。1台当たりの限界利益はいくらでしょうか。

【答え】120万円です。200万円－80万円＝120万円。

問題6

問題5の企業の年間固定費が12億円の場合、損益分岐点販売数量はいくらでしょうか。

【答え】1,000台です。12億円÷120万円＝1,000台。

問題7

ある医療企業が製品Aを単独で提供する費用は5億円、製品Bを単独で提供する費用は4億円です。両製品を共同で提供する費用は7億円です。範囲の経済は存在するでしょうか。

【答え】存在します。別々に提供する場合の総費用は9億円です。共同で提供する場合は7億円です。したがって、2億円の費用削減効果があります。

問題8

企業が大きくなれば、必ず規模の経済が働くでしょうか。

【答え】いいえ。規模拡大によって設備投資や管理費用が増加し、平均費用が上昇する場合があります。

問題9

企業が複数の事業を持っていれば、必ず範囲の経済が存在するでしょうか。

【答え】いいえ。複数事業を共同で運営することで、別々に運営する場合よりも総費用が低下している必要があります。

問題10

医療企業の規模の経済と範囲の経済を評価するとき、最も重要なことは何でしょうか。

【答え】事業規模の拡大や多角化が、実際に費用削減や収益性の改善につながっているかを確認することです。単に売上高が大きいことや、事業数が多いことだけでは、競争優位を判断できません。

総合ケーススタディ――どの医療企業の競争優位が強いか

最後に、3つの架空企業を比較します。

A Medical Deviceは、医療機器メーカーです。年間売上高は500億円。主力製品の生産数量は増加しています。設備稼働率も改善しています。その結果、製品1台当たりの平均製造費用が低下しています。売上総利益率も改善しています。ただし、今後の増産には新工場の建設が必要です。

B Medical Technologyは、複数の医療機器事業を持つ企業です。年間売上高は800億円。営業網や物流網を共通利用しています。複数製品の共同販売によって、販売管理費の効率化が進んでいます。一方、事業間の調整費用も増加しています。

C Healthcare Holdingsは、医療機器、製薬、介護、医療DXなど、多くの事業を持つ企業です。年間売上高は2,000億円で、3社の中では最も売上規模が大きい企業です。しかし、事業間の共通化は限定的です。管理部門が複雑になり、販売管理費率が上昇しています。

この3社を比較すると、どうでしょうか。売上高だけなら、C社が最も大きい企業です。しかし、規模の経済や範囲の経済が強いとは限りません。A社では、生産量の増加によって平均製造費用が低下しています。規模の経済が働いている可能性があります。ただし、今後の設備投資によって費用構造が変化する可能性があります。B社では、営業網や物流網の共通利用によって費用が削減されています。範囲の経済が働いている可能性があります。ただし、事業間の調整費用が増加している点には注意が必要です。C社は売上規模が大きいものの、共通化による費用削減効果が限定的です。むしろ、組織の複雑化によって非効率が発生している可能性があります。

この情報だけで最も優れた企業を断定することはできません。しかし、重要なことが分かります。企業規模の大きさと、競争優位の強さは必ずしも一致しないのです。

企業分析で実際に確認する財務指標

規模の経済と範囲の経済を分析するときには、財務諸表から確認できる指標も重要です。

売上総利益率は、売上高に対する売上総利益の割合です。製造費用や製品構成などの変化を考える参考になります。営業利益率は、売上高に対する営業利益の割合です。製造費用だけでなく、販売費や一般管理費などを含めた収益性を確認できます。販売管理費率は、売上高に対する販売費及び一般管理費の割合です。営業網や管理部門の効率化を考える参考になります。設備投資額は、生産能力の拡大や設備更新に、どれくらい資金を使用しているかを確認します。ROICは、投下資本に対して、どれくらいの利益を生み出しているかを考える指標です。規模拡大によって利益が増えても、それ以上に投下資本が増加していれば、資本効率が低下する場合があります。

ただし、これらの指標は、単独では規模の経済や範囲の経済を証明しません。複数年度の推移や事業内容を組み合わせて分析する必要があります。

JMEIの視点

JMEIでは、規模の経済と範囲の経済を、医療企業の長期的な競争優位を分析するための重要な概念として位置づけます。しかし、企業が大きいこと自体を競争優位とは考えません。なぜなら、医療産業では、事業規模の拡大が必ずしも収益性の改善につながるわけではないからです。

例えば、医療機器メーカーが生産能力を拡大したとします。工場を増設する。設備を導入する。製造人員を増やす。こうした投資によって、生産能力は高まります。しかし、需要が十分に増加しなければ、設備稼働率が低下する可能性があります。その結果、平均製造費用が上昇する場合があります。一方、既存設備を効率的に活用し、生産量を増加させている企業では、規模の経済が働く可能性があります。同じ売上成長でも、その背景にある費用構造は異なります。

範囲の経済についても同じです。複数の医療関連事業を保有している企業が、必ず優れているわけではありません。重要なのは、複数事業を保有することで、どのような経済的価値が生まれているかです。研究開発の共通化、製造技術の共有、営業網の効率化、物流の共同化。こうした効果が実際に費用削減へつながっているかを確認する必要があります。

さらに、医療企業では、規模の経済や範囲の経済だけでなく、医療上の価値も重要です。製造費用を削減できても、品質が低下しては意味がありません。研究開発費を削減できても、必要な安全性評価が不十分になってはいけません。営業網を効率化できても、医療機関への適切な情報提供が損なわれてはいけません。したがって、JMEIでは、規模の経済と範囲の経済を次の3段階で評価します。第一段階は、事業規模の拡大や共通化が進んでいるか。第二段階は、それによって実際に費用が低下しているか。第三段階は、費用削減が持続的な利益と医療価値の向上につながっているか。この3段階を確認することで、企業の競争優位をより深く理解できます。

JMEI Medical Insight　大きい医療企業が強いのではない。大きさを利益と医療価値に変えられる企業が強い

医療企業の分析では、売上高や事業規模が注目されることがあります。売上高1兆円の企業。世界中に製造拠点を持つ企業。多数の製品を販売する企業。こうした企業は、規模が大きいという理由だけで、強い競争優位を持っているように見えるかもしれません。しかし、企業の大きさと競争優位は同じではありません。

例えば、ある医療機器メーカーが、年間売上高を1,000億円から2,000億円へ拡大したとします。売上高は2倍になりました。しかし、営業利益率が15％から7％へ低下した場合はどうでしょうか。売上高1,000億円、営業利益率15％なら、営業利益は150億円です。売上高2,000億円、営業利益率7％なら、営業利益は140億円です。売上高は2倍になりました。しかし、営業利益は減少しています。つまり、企業が大きくなっても、必ずしも経済的価値が高まるわけではないのです。

ここで重要になるのが、規模の経済と範囲の経済です。規模の経済が働く企業では、生産量の増加によって平均費用が低下する可能性があります。範囲の経済が働く企業では、複数事業の共通化によって総費用が低下する可能性があります。しかし、これらの効果が存在していても、企業価値が必ず高まるわけではありません。なぜなら、企業価値を考えるうえでは、費用削減だけでなく、必要な投資も重要だからです。例えば、新しい工場を建設することで、製品1台当たりの製造費用が低下したとします。しかし、その工場を建設するために、非常に大きな投資が必要だった場合はどうでしょうか。利益は増えても、投下資本に対する収益性が低下する可能性があります。したがって、規模の経済を評価するときには、平均費用の低下だけでなく、投下資本に対する利益を確認する必要があります。

範囲の経済についても同じです。複数事業を保有することで、営業網や研究開発設備を共通利用できる場合があります。しかし、事業の種類が増えすぎると、組織が複雑になります。経営資源の配分が難しくなります。意思決定が遅くなる場合もあります。その結果、期待した費用削減効果が十分に得られない可能性があります。

JMEIでは、ここに医療企業分析の重要な視点があると考えます。企業規模の拡大は、競争優位そのものではなく、競争優位を生み出すための手段です。そして、医療産業では、もう一つ重要な条件があります。それは、費用削減が医療価値を損なわないことです。医療機器の製造費用を削減する。医薬品の製造工程を効率化する。研究開発設備を共通化する。物流網を統合する。これらは、企業の収益性を改善する可能性があります。しかし、品質管理や安全性の確保が不十分になれば、医療機関や患者にとって大きな問題になります。医療企業の競争優位は、単に安く製造できることだけでは成立しません。適切な品質を維持しながら、効率的に製品やサービスを提供できることが重要です。

さらに、費用削減によって生まれた利益を、研究開発や製品改善へ再投資できれば、長期的な競争力が高まる可能性があります。規模が拡大する。平均費用が低下する。利益が増加する。研究開発へ再投資する。製品価値が高まる。さらに顧客が増える。この循環が成立すれば、規模の経済は持続的な競争優位につながる可能性があります。一方、事業規模が拡大しても、管理費用や設備投資が増加し続ける企業では、この循環が成立しないかもしれません。

したがって、JMEIが重視するのは、単純な売上高や企業規模ではありません。「この企業は、規模の拡大によって、どれくらい効率的になっているのか」、そして、「その効率化によって生まれた利益を、将来の競争力へ変えられているのか」という2つの問いです。規模の経済と範囲の経済を理解することで、企業の成長が本当に価値を生み出しているのかを、より深く考えられるようになります。

今回のポイント

第58講で最も覚えてほしいのは、「企業が大きいことと、規模の経済が働いていることは同じではない」ということです。

規模の経済とは、生産量や事業規模の拡大によって、製品やサービス1単位当たりの平均費用が低下する現象です。範囲の経済とは、複数の異なる製品やサービスを共同で提供することで、別々に提供する場合より総費用が低下する現象です。規模の経済は、固定費の分散、大量購入、生産設備の効率化などによって生まれます。範囲の経済は、研究開発、製造、営業、物流、管理業務などの共通化によって生まれる場合があります。

しかし、規模の拡大には限界があります。設備投資が増加する。管理費用が増える。組織が複雑になる。こうした要因によって、規模の不経済や範囲の不経済が発生する場合があります。また、規模の経済と範囲の経済は、企業の利益率に影響しますが、それだけで企業価値が決まるわけではありません。必要な投資額、投下資本に対する利益、将来の需要、競争環境、医療上の品質と安全性。こうした要因も考慮する必要があります。

企業分析では、次の問いを立ててみてください。「この企業は、大きくなることで本当に効率的になっているのか」。そして、「複数の事業を持つことで、実際にどのような費用削減効果が生まれているのか」。この2つの問いによって、単純な売上規模だけでは分からない企業の競争力が見えてきます。最後に、もう一つ重要な問いがあります。「その効率化によって生まれた利益は、将来の成長や医療価値の向上につながっているのか」。JMEIでは、この視点を持って、医療企業の長期的な競争優位を分析していきます。

次回予告

第59講　参入障壁とは何か？――医療企業の競争優位を守る5つの壁

今回は、規模の経済と範囲の経済について学びました。企業規模の拡大によって、平均費用が低下する場合があります。また、複数の製品や事業を共同で運営することで、費用を削減できる場合があります。しかし、医療企業の競争優位を守る仕組みは、これだけではありません。

例えば、ある製薬企業が新しい医薬品を開発したとします。その医薬品が優れた治療効果を持っていても、競合企業がすぐに同じ製品を販売できるのであれば、長期的な利益を確保することは難しくなるかもしれません。一方、特許によって一定期間、発明が保護されている場合には、競合企業の参入が制限されることがあります。また、医療機器では、研究開発、製造技術、品質管理、規制対応などが、新規参入企業にとっての負担になる場合があります。こうした、新しい企業が市場へ参入する際の障害を、参入障壁（Barriers to Entry）と呼びます。

次回は、医療企業に特徴的な5つの参入障壁を学びます。一つ目は特許・知的財産による参入障壁、二つ目は規制・承認制度による参入障壁、三つ目は研究開発・技術による参入障壁、四つ目は規模の経済による参入障壁、五つ目は顧客基盤・販売網による参入障壁です。さらに、参入障壁が高い企業でも、技術革新や制度変更によって競争優位を失う可能性があることを考えます。特に製薬企業では、特許期間と医薬品のライフサイクルが重要です。医療機器企業では、規制対応や品質管理体制が競争環境に影響します。医療DX企業では、技術革新によって既存の参入障壁が変化する可能性があります。第59講では、「この医療企業が高い利益を生み出している市場へ、なぜ競合企業は簡単に参入できないのか」という問いから、医療企業の競争優位を守る仕組みを読み解いていきます。

JMEI｜日本医療企業研究所　医療を変える企業と技術を読み解く。