第12講　競争優位性とは何か？

JMEI 医療企業分析アカデミー 第12講　なぜ他社は、その会社の顧客を簡単に奪えないのか

はじめに

第11講では市場シェアについて学びました。企業の売上が伸びているだけでは、本当に競争に勝っているかどうかは分かりません。市場全体がどれくらい成長しているのか、自社の成長率は市場成長率を上回っているのか、市場シェアは上昇しているのか、利益率も維持できているのか。こうした視点を組み合わせることで、「成長市場にいるから売上が伸びている会社」と「競合企業から顧客を獲得して成長している会社」を区別できるようになります。

ある会社が市場シェアを伸ばしていることが分かったとします。次に知りたいのは、「なぜ、その会社は競合企業に勝てるのか？」ということです。さらに重要なのは、「なぜ、その強さを長期間維持できるのか？」ということです。画期的な医療機器を開発した会社があったとしても、翌年に競合企業が同じような製品を作れば、その優位性はすぐになくなるかもしれません。一方で、10年、20年にわたり高い市場シェアや利益率を維持している企業もあります。この違いを考えるために必要なのが、競争優位性という考え方です。今回は、企業分析の中心ともいえる、「なぜこの会社は他社より強いのか」を考えていきます。

競争優位性とは何か

競争優位性とは、簡単にいえば、競合企業より有利な状態を、ある程度長く維持できる理由です。同じカテーテルを販売するA社とB社があるとします。A社の製品は少し安く、B社の製品は少し性能が高い。この程度の違いなら、製品改良や価格変更によって優劣は簡単に変わるかもしれません。しかしA社が、重要な特許を持っている、世界中に販売網がある、多くの病院への導入実績がある、医師から高い信頼を得ている、全国的な保守体制を持っている、継続的に消耗品が売れるという複数の強みを持っていたらどうでしょうか。B社が少し性能の高い製品を作っただけでは、簡単にA社の顧客を奪えないかもしれません。これが競争優位性です。

企業分析では、良い製品を作れる会社と、市場で長期間勝てる会社は同じではないことを必ず分けて考えます。新興企業C社が画期的な手術機器を開発したとします。従来品より軽く、操作しやすく、価格も安い。技術的には非常に魅力的です。しかし、営業担当者が少なく、病院導入実績がほとんどなく、保守拠点がなく、医師への教育体制がなく、海外販売網がないとしたらどうでしょうか。製品は良くても、事業として広がるまでには長い時間が必要になる可能性があります。つまり、製品競争力と企業競争力は別物なのです。

モート――競合から事業を守る「堀」

競争優位性を考えるときに、モートという言葉が使われることがあります。英語のMoatは、城の周囲にある「堀」を意味します。城の周りに深い堀があれば、敵は簡単に攻め込めません。企業も同じです。競合企業が参入しようとしても、簡単には顧客を奪えない、簡単には同じ製品を作れない、簡単には価格競争を仕掛けられないという状態を作ることができれば、企業は高い競争力を維持できる可能性があります。つまり企業分析におけるモートとは、競合企業から自社の事業を守る「堀」と考えることができます。

特許と、競争優位性の「寿命」

医療企業で分かりやすい競争優位性の一つが特許です。特に製薬企業では、新薬に関する重要な技術が特許などで保護されることによって、一定期間、競合企業が同じ有効成分の後発品を自由に販売できない状態が作られます。医療機器でも、製品構造、素材、製造方法、制御技術、ソフトウェアなどに関する特許が競争力になる場合があります。ただし、特許を持っている＝強い会社とは限りません。重要なのは、競合が回避しにくい特許なのか、実際の製品価値を守っている特許なのか、残存期間はどれくらいあるのか、ということです。

特許には期限があります。そのため、現在は非常に強いのに数年後には重要な特許が切れる、ということがあります。製薬会社では特に、特許切れによって後発医薬品やバイオシミラーが参入し、価格競争が起き、売上が低下するというリスクがあります。つまり、競争優位性には「寿命」がある場合があるということです。企業分析では、「強みがあるか」だけでなく、「その強みは何年続くのか」まで見る必要があります。

信頼とブランド

医療では、一般消費財以上に信頼が重要です。外科医が10年以上同じメーカーの器具を使っていて、操作方法に慣れており、重大なトラブルもなく、病院スタッフも準備方法を理解しており、メーカーの保守対応も早いとします。この状態で、新しい会社が「当社製品の方が5％性能が高いです」と言ってきても、すぐ変更するでしょうか。必ずしもそうではありません。医療では、長年問題なく使われてきた実績そのものが価値になる場合があります。

医療企業におけるブランドは、有名な会社名やロゴだけではありません。医師からの信頼、看護師からの信頼、臨床検査技師からの信頼、病院経営者からの信頼、患者からの信頼。こうした積み重ねがブランドになります。つまり、医療企業のブランド＝臨床現場で積み上げた信用と考えることができます。

スイッチングコスト

次に非常に重要なのがスイッチングコストです。これは、今使っている製品から別の製品へ切り替えるときに発生する負担を意味し、金銭的な費用だけではありません。病院が検査装置をA社からB社へ変更するとすれば、技師への研修、操作手順変更、試薬変更、院内マニュアル変更、システム接続変更、保守契約変更などが必要になるかもしれません。つまり、乗り換えること自体が大変なのです。

競合製品の方が5％安い、5％高性能という程度なら、病院側は「変更の手間を考えると、今のままでいい」と判断する可能性があります。すると既存企業は顧客を維持しやすくなります。これが企業にとっての競争優位性になります。特に医療では、使い慣れていることが安全性に関係する場合もあるため、他社製品への切り替えが起きにくいことがあります。

A検査は装置価格1,000万円、検査精度は高く、導入施設5,000施設、専用試薬あり、全国保守体制あり、技師研修制度あり。B検査は装置価格850万円、検査精度はA社よりわずかに高く、導入施設100施設、専用試薬あり、保守拠点は限定的。製品だけを見ると、B社は安く性能も高いですが、A社には導入実績、研修体制、保守、試薬供給があります。病院がB社へ変更するには、多くの手間が必要かもしれません。つまり、A社の競争優位性は製品性能だけではないのです。

本体＋消耗品というビジネスモデル

医療機器企業を見るときに重要なのが、本体＋消耗品というビジネスモデルです。検査装置を病院へ販売した場合、装置は一度販売すればそこで終了しますが、検査するたびに専用試薬、カートリッジ、センサー、フィルターなどが必要なら、継続的な売上が生まれます。すると、装置を売り、設置台数が増え、検査回数が増え、消耗品売上が積み上がる、という構造になります。

例えばA社の検査装置が世界で10万台稼働していて、1台当たり年間30万円の専用試薬が使われれば、10万台×30万円＝300億円です。単純化すれば、年間300億円の試薬売上につながる可能性があります。さらに装置が増えれば、将来の試薬売上基盤も増えます。この場合、設置台数そのものが将来の収益基盤と考えることができます。

販売網と、M&Aが行われる理由

良い製品を作っても、顧客へ届けられなければ売上にはなりません。そこで重要なのが販売網です。ある新興医療機器企業が非常に優れた製品を持っていても、営業担当が20人しかいない一方、大手メーカーには世界中に数千人規模の営業・販売スタッフがいるとすれば、この差は非常に大きいものになります。大手企業なら、日本、米国、欧州、アジアなどへ一気に製品を広げられる可能性があります。つまり、製品を作る力だけでなく、製品を世界へ届ける力も競争優位性なのです。

新興企業は優れた技術を持つことがある一方、大手企業は販売網、ブランド、規制対応力、保守体制を持っています。そこで、新興企業の技術＋大手企業の販売力という組み合わせが生まれます。これが医療企業でM&Aが行われる理由の一つです。大手企業は単に「会社を買う」のではなく、技術を自社の販売網へ乗せることで価値を拡大できる場合があります。

保守網――売った後が製品価値になる

医療機器では、売った後が非常に重要です。手術中に装置が故障したら、医療現場では重大な問題につながる可能性があります。そのため、迅速な対応、全国保守拠点、代替機、部品供給、修理体制などのサポートが非常に重要です。つまり、保守網そのものが製品価値の一部になります。新規企業が「当社製品は20％安い」と参入しても、故障時にすぐ対応できない、部品が届かない、研修体制がないという状態なら、医療機関は導入をためらう可能性があります。医療では、購入価格だけではなく、安心して使い続けられるかも重要だからです。

規制対応力

医薬品や医療機器は、普通の商品とは違い、安全性、有効性、品質などについて、必要な審査や手続きを経なければ販売できません。そのため企業には、臨床試験設計、薬事申請、品質管理、規制当局対応、市販後対応などのノウハウが必要です。これは外から見えにくい競争力です。

新規企業が画期的な医療機器を作ったからといってすぐ売れるとはならず、必要な承認や認証、品質管理、製造管理、臨床評価などが求められます。つまり、医療業界の規制は、患者の安全を守る仕組みである一方、新規参入企業にとって高いハードルにもなります。長年の経験を持つ企業は、この規制対応力そのものが競争優位性になる場合があります。

データと、医療現場とのネットワーク

医療AIやデジタルヘルスでは、データが競争力になる場合があります。A社が100万件の医療画像を使ってAIを学習しているとして、新規企業が同じAIを開発しようとしても、同じ量と質のデータを集められないかもしれません。すると、データが増え、AI精度が高まり、利用施設が増え、さらにデータが増えるという循環が生まれる可能性があります。ただし、100万件のデータがあっても、質が低い、偏っている、利用権限に制約がある、他社でも簡単に集められるという状態なら、強い競争優位性にならない可能性があります。したがって、データ量だけでなく、独自性と質を見る必要があります。

医療企業では、大学、研究者、医師、病院との関係も重要です。新しい手術器具を開発するとき、実際に使用する医師から「この形状では使いにくい」「ここを細くしてほしい」「操作部分を変更してほしい」といった意見をもらえる企業は、製品改良を進めやすくなります。臨床現場とのネットワークは、製品開発力そのものにつながる場合があります。

複数の強みが重なると「強いモート」になる

Aメディカルは製品性能が非常に高く、特許あり、導入施設200施設、海外販売3か国、保守拠点10。Bメディカルは製品性能がA社より少し低いものの、特許あり、導入施設8,000施設、海外販売50か国、保守拠点150、医師研修プログラムも充実。純粋な製品性能ではA社が上ですが、会社全体の競争力ではB社が強い可能性があります。なぜならB社は、販売網、病院導入実績、保守、研修、ブランドという複数の競争優位性を持っているからです。

一つの強みだけでは、競合に追いつかれる可能性があります。特許だけ、ブランドだけ、価格だけでは、その一つが崩れたときに弱くなります。しかし、特許、販売網、ブランド、スイッチングコスト、消耗品モデルを持っていればどうでしょうか。競合企業が追いつくには、複数の壁を越えなければなりません。これが強いモートです。

競争優位性は、利益率とシェアに表れる

市場平均の営業利益率が10％なのに、A社だけ20％だったとします。ブランド力で高価格を維持できる、高利益率の消耗品が売れる、競争が少ない、製品に高い付加価値があるなどの理由が考えられます。つまり、高利益率は競争優位性の結果として表れることがあるのです。第3講で学んだROEを思い出してください。高い競争優位性を持つ会社が、高い利益率、少ない資本で高い利益を実現できれば、高いROEにつながることがあります。つまり、競争優位性から高利益率、高い利益、高ROEという流れが生まれる場合があります。

第11講では市場シェアを学びました。競争優位性が強い会社は、医療現場から継続的に選ばれ、市場シェアが高まり、設置台数が増え、ブランドやスイッチングコストがさらに強くなるという循環を作る場合があります。つまり、競争優位性がシェアを作り、シェアがさらに競争優位性を強くすることがあります。医療AIを例にすると、利用病院が増え、データが増え、AIが改善し、さらに利用病院が増えるという循環が起きる場合があります。医療機器なら、導入施設が増え、医師が使い慣れ、研修・症例が増え、さらに導入が増えるということもあります。企業分析では、強みが自己強化していく構造があるかを見ることも重要です。

競争優位性は永遠ではない

ただし競争優位性は永遠ではありません。特許は切れます。新技術が登場します。規制が変わります。価格競争が始まります。医師の治療方法も変わります。新しい医療技術によって既存製品が不要になることもあります。そのため、「現在のモートは何か」と同時に、「そのモートは5年後も存在するか」を考える必要があります。

架空のCメディカルは、市場シェア60％、営業利益率25％という非常に強い企業です。しかし競争優位性の中心が一つの重要特許だけだったとして、その特許が2年後に切れる、競合企業が同等製品を開発中だったらどうでしょうか。現在は非常に強くても、2年後の競争環境は大きく変わる可能性があります。だから、現在の強さと、強さの持続可能性を分けて考える必要があります。

競争優位性を見るときに確認する9つのこと

医療企業を分析するときには、他社より優れた技術・製品があるか、重要な特許があるか、医療現場でブランド・信頼を築いているか、他社製品への切り替えコストは高いか、本体販売後の継続収益があるか、強い販売網・保守網を持っているか、規制対応力・承認ノウハウがあるか、独自データや医療ネットワークを持っているか、その強みは5年後も続きそうか、という9つを確認しましょう。そして最後に、「なぜ他社は、この会社の顧客を簡単に奪えないのか？」と問いかけます。この質問に明確に答えられる会社は、強い競争優位性を持っている可能性があります。

今日のチェックテスト

Q1　A社製品はB社より10％性能が高いですが、販売網や保守体制がほとんどありません。A社が必ず市場で勝つでしょうか。

【答え】必ずしも勝ちません。医療では製品性能だけでなく、販売網、保守、研修、臨床実績、ブランドなども重要だからです。

Q2　病院が製品を変更すると、スタッフ研修やシステム変更が必要になります。このような負担を何と呼ぶでしょうか。（A．市場シェア　B．スイッチングコスト　C．PER　D．ROA）

【答え】B．スイッチングコストです。

Q3　検査装置を販売した後、専用試薬が毎年継続して売れます。どのような強みがありますか。

【答え】一度の本体販売で終わらず、設置台数に応じて継続収益が積み上がる可能性があります。また、専用試薬を使用する仕組みであれば、顧客との継続的な関係やスイッチングコストにつながる可能性もあります。

Q4　ある会社は非常に高い市場シェアを持っています。それだけで永続的な競争優位性があると判断してよいでしょうか。

【答え】判断できません。なぜシェアが高いのか、その理由が特許、ブランド、販売網など持続可能なものかを確認する必要があります。

Q5　AI医療企業が100万件のデータを持っています。それだけで強い競争優位性でしょうか。

【答え】必ずしもそうではありません。データの質、独自性、利用可能性、他社が再現できるかなどを確認する必要があります。

Q6　特許だけを競争優位性とする会社があります。何に注意すべきでしょうか。

【答え】特許の残存期間と、特許切れ後の競争環境を確認します。競争優位性が期限付きである可能性があります。

総合ケーススタディ──JMEIメディカルの「堀」を探す

架空のJMEIメディカルを分析します。主力製品は血液検査装置で、世界市場シェア38％、営業利益率22％、世界設置台数12万台、専用試薬売上年間1,000億円、重要特許の残存期間7年、販売地域70か国、保守拠点180、医療機関向け研修プログラムあり、新製品への切り替えにはスタッフ研修が必要です。この会社には、どのような競争優位性があるでしょうか。

まず、市場シェア38％は非常に高いシェアです。しかし第11講で学んだように、シェアだけでは不十分なので、次に理由を探します。設置台数12万台から専用試薬売上1,000億円という継続収益がある。販売70か国という強い販売網。保守拠点180という高いサポート力。製品切り替えに研修が必要というスイッチングコスト。重要特許残存7年という一定期間の技術保護。つまりJMEIメディカルには、複数のモートがあります。このような会社は、一つの製品性能だけで勝っている会社より、競争力を維持しやすい可能性があります。

それでも分析は終わりません。次に、特許が切れた後はどうなるか、AI検査技術が既存装置を代替しないか、試薬価格に規制が入らないか、低価格競合が出てこないか、現在の医療行為そのものが変化しないか、というリスクを考えます。企業分析とは、強みを見つけることと、その強みが壊れる条件を考えることの両方です。

JMEIの視点

JMEIでは、「良い技術を持っている」だけでは企業の強さを判断しません。見るのは、技術から特許・知的財産、承認・規制対応、販売網、病院導入、医療現場への定着、継続収益、利益という一連の流れです。技術が優れていても、事業として広げられなければ大きな企業価値にはつながりません。反対に、技術差がそれほど大きくなくても、強い販売網、医療現場からの信頼、高いスイッチングコスト、継続収益などがあれば、高い収益性を維持できる企業もあります。つまりJMEIでは、「技術を持つ力」と「技術を事業に変える力」を分けて評価します。

医療現場の視点

医療企業の競争優位性には、一般企業とは少し違う特徴があります。それは、「慣れていること」が価値になる場合があるということです。医療は安全性が非常に重要です。外科医が使い慣れた器具、技師が使い慣れた検査装置、看護師が使い慣れたデバイス。少しだけ性能の高い製品が登場したからといって、すぐに変更できるとは限りません。操作を変更することそのものが、教育コストや運用上のリスクにつながる場合があるからです。

そのため医療企業にとって、教育、研修、保守、臨床実績、医療従事者との信頼は、単なるサービスではありません。競争優位性を作る重要な資産になる場合があります。JMEIでは、技術力、医療現場への定着力、事業構造の3つを組み合わせて企業の強さを見ていきます。

今回のポイント

第12講で最も覚えてほしいのは、「良い製品」と「強い会社」は違うということです。企業の強さを見るときには、特許、ブランド、スイッチングコスト、消耗品モデル、販売網、保守、規制対応力、独自データ、医療現場とのネットワークなどを見ます。そして、「なぜ他社は、この会社の顧客を簡単に奪えないのか？」と考えます。その答えが競争優位性です。さらに重要なのは、「その強みは何年続くのか」ということです。競争優位性を見つけ、その持続可能性まで考えられるようになると、企業分析はさらに深くなります。

次回予告

第13講　海外売上比率とは何か？──「日本で強い会社」と「世界で勝てる会社」は何が違うのか

医療市場は日本だけではありません。製薬会社や医療機器メーカーでは、米国、欧州、中国、アジアなどの海外市場が企業成長を大きく左右します。日本国内で高いシェアを持つ会社でも、国内市場だけで成長を続けることには限界があるかもしれません。一方、世界市場へ展開できれば、対象となる患者数や医療機関は大きく増えます。

しかし、海外売上比率が高い＝必ず良い会社でもありません。為替、各国の規制、薬価・償還制度、販売網、地政学リスク、地域ごとの競争環境など、さまざまな要因が業績に影響します。第13講では、海外売上比率とは何か、海外売上が増えるとなぜ企業成長につながるのか、なぜ医療企業にとって米国市場が重要なのか、為替は売上と利益をどう変えるのか、海外売上の「質」をどう評価するのか、そして「日本で強い会社」と「世界で勝てる会社」は何が違うのかを、企業分析の視点を日本市場から世界市場へ広げながら学びます。